Co je to cyklický čas?
Jaro, léto, podzim, zima… ráno, poledne, večer a noc a tak pořád dokola. Nejen roční období se periodicky střídají, ve skutečnosti podléhá cyklickému vývoji vše ve vesmíru . Pouze v našem relativně novém pojetí byznysu bychom měli mít neustálý růst – a to nejlépe exponenciální, růst růstu.
kairos – cyklický čas
To, že celosvětově narážíme na hranice materiální expanze růstu začíná být stále více lidem zřejmé. Jen neumíme (nebo jsme to již zapomněli) s cyklickým časem, z časem příhodného okamžiku, časem Kairos, jak jej nazývali staří Řekové, žít. Máme panickou hrůzu před stagnací, stárnutím, před zmenšením výkonu. Netušíme, že právě skrze krizi se dostáváme ke své podstatě, do tak zvané esenciální duše, kde se nachází to, co hledáme v penězích, v moci a vlivu – naše svoboda. To platí především pro podnikání, ekonomiku, byznys. V tomto článku bych chtěl popsat jednotlivé fáze cyklu, ony “čtyři kvadranty” šamanského léčivého kruhu (medicin circle), se kterým pracuji, když jsem pozván do firem.
Jaro a jarní strategie
(Startupy, nově založené firmy, firmy ve fázi přímého, vertikálního růstu.)
Firma je postavena přímo na lidech, kteří byli (většinou) u zrodu a jsou spojeny se zdrojem. Tito lidé (a firma) se vyznačují zápalem, odhodláním, důvěrou a nadšením, kreativitou a pružností. Panuje velká míra svobody a flexibility. Jde především o pocity.
V této fázi je nutné se postarat o základní životní potřeby, tj. dostatek peněz na obživu, není třeba tvořit velké zisky. Někdy živí pracovníky jejich zápal. Materiální potřeby jsou v této fázi často velice malé. Existuje velká chuť experimentovat, hrát si, případná rizika nikoho nezatěžují. Chyby nejsou vnímány jako chyby, někdy se ukazuje, že „chyba“ byl vlastně geniální nápad nebo vynález. V souladu s přírodou zde „předčasná smrt“ nikomu moc nevadí – „prostě to nevyšlo“. Ještě chybí očekávání něčeho „velkolepého“. Pokud očekávání existují, tak spíš spojená s radostí nad růstem a přímou akcí. Převažuje kvantitativní růst. Investice jsou především energetického rázu.
Léto a letní strategie
(Na trhu již etablované, úspěšné firmy, které expandují do šíře).
Ve firmě začínají převažovat struktury nad spontanitou. Firma nyní vynakládá značnou část na vnitřní strukturu (a také například na platy vyšších manažerů), což se již může projevit jistým zkostnatěním, nepružností a rostoucí nespokojeností na bázi. Vytvářejí se interní pravidla, neboť firma je svojí velikostí nebo/a komplikovaností procesů vyžaduje. Vyvíjejí se sofistikované strategie a marketing. Vedení se často odtrhává od báze.
Zde se nám jeví jako důležité sdílení, tmelení týmu a budování sounáležitosti, především mezi těmi, kdo ve firmě byli od začátku a těmi (většina), kteří přišli později, s růstem firmy. Jde zde o uvědomění si nevyhnutelného cyklického chodu věcí. S tím souvisí racionální zvažování a rozvaha, ale také zodpovědnost (viz téma dospělosti v tomto kvadrantu!). Je třeba získat nadhled nad celou firemní situací (nadhled se získává nejlépe, když je firma na vrcholu) a případně i začít vychovávat nástupce (téma vlastních potomků). Nebezpečí této fáze vězí v pýše, v klapkách na očích a v tendenci, usnout na vavřínech. Chyby nutno vidět a poučit se z nich.
Další velké nebezpečí je nenaslouchání (již poměrně vzdáleného) vedení „firemním prorokům“ a především neporozumění všeobecné náladě ve firmě. Firma roste v této fázi hlavně do šířky (horizontální expanze, zakládání dceřiných poboček, globalizace), což ovšem neznamená, že by vertikální rozvrstvení ve firmě nehrálo roli – je tomu zcela naopak, neboť se upevňuje (především ve firmách staršího typu) stratifikace (vytváření vrstev) a hierarchie. Ta pak „polyká“ zdroje. Léto je vhodný čas pro překlápění kvantitativního růstu v růst kvalitativní. Také téma sklizně a vytvoření zásob je koncem léta důležité.
Podzim a podzimní strategie
(Stagnující firmy, často firmy, jež jsou již „v letech“, při dnešní rychlosti vývoje může znamenat ca. 10-20 let po založení).
Zde se objevuje často panika, neboť cokoliv, co vedení „dělá“ se nesetkává s úspěchem, tj. návrat do léta se nedaří nebo jen zdánlivě (např. centrální banka tiskne peníze a pumpuje je do ekonomiky, což „oddaluje“ podzim resp. blížící se zimu, ale nevede k dalšímu růstu). Nutné je zde uctít, co se povedlo v létě, bilancovat zásoby na zimu, rozhodnout, co musí firma odložit, čeho je nutné se vzdát a co je pro přežití zimy nezbytné. Revize a analýza stavu, sčítání a inventura, konsolidace firmy a „prořezávání“ jsou pro podzimní strategii klíčové pojmy.
Melancholie, jež se objevuje, není a nemá být výsledkem stagnace, ale zdrojem vnitřního pozastavení se a moudrosti, ke které je třeba se dostat. Je také třeba pochopit, že ne všichni zaměstnanci jsou schopni porozumět tomu, že „jsme ve fázi podzimu a očekáváme příchod zimy“. Tj. moudrý manažer by měl těm, kteří nejsou schopni „ustát“ podzim, dát smysluplný úkol (hrabat listí?), aby nepropadli panice a depresi. Důležitá otázka je zde: „Co je klíčová kompetence firmy, ze které může na jaře něco vyklíčit?“ Také síťování se „sousedy“ a spojenci je v této fázi možné a důležité.
Zima a zimní strategie
(Sem vlastně nepatří firmy, které zbankrotovaly, neboť ty jsou po smrti. Spíš se jedná o fázi firemního života, kdy se expanze zcela nebo téměř zastaví a „moudrá“ firma se zabývá sama sebou, svou vlastní mytologií.)
Zima je fází čištění a vymrzávání, například škůdců. Je nutné něco nechat odejít nebo i umřít. Přiznat si, že jsme ve fázi „nevědění“. Rozjímat a připravovat se na jaro. Jinak řečeno by se zde mělo drát peří a vyprávět si (zakladatelské) mýty a pohádky během „černých hodinek“. Je to také fáze odpočinku.
Zima je o spaní a snění. Volíme, co chceme na jaře prožít, kam povede naše cesta, jaké vize bychom si přáli. Zaměřujeme se dovnitř, zavíráme dveře (venku padá sníh) a šlechtíme vnitřní život firmy. Provozujeme zde tedy jistý druh „Core-teambuildingu“. Věnujeme se též tak zvanému „mytologickému základu“ firmy – například mýtu o stvoření firmy a o jejím poslání, kronice, uctívání „mrtvých“ atd.
Omezíme jídlo a pití (půst), snižujeme platy, ale především dbáme na to, abychom zachovali rovnou a spravedlivou míru uskrovnění se, neboť je rozdíl, snížíme-li plat 80.000,- o třetinu, nebo uděláme-li totéž s platem 15.000,-! Vyvstává úkol, firmu a život v ní „odmonetizovat“, tj. udělat pokud možno nezávislým na penězích. Ke konci zimy propuká tvorba nových vizí skrze sny – jaro se připravuje ve skrytu.
Na konec ještě přináším tabulku s přehledem všech fází “Cyklu čtyř duší” (nejen tedy ve vývoji firmy, ale v mnoha jiných oblastech) a s přechodovými rituály mezi těmito hlavními etapami. O konceptu čtyř duší zde.
